Когда у бизнеса падает выручка и растут издержки, первое импульсивное желание — «срезать все второстепенное». В списке якобы второстепенных расходов почти всегда оказывается ИТ: серверы, лицензии, поддержка пользователей, зарплаты сисадминов. На уровне интуиции это выглядит логично — техника работает, значит, можем временно ужаться. Проблема в том, что ИТ — уже давно не вспомогательный сервис, а основа операционной деятельности. Через него проходят продажи, учет, логистика, документооборот, клиентский сервис и доступ к деньгам. Попытка сделать вид, что ИТ — это просто статья затрат, которую можно резко урезать, оборачивается не экономией, а управляемой или неуправляемой остановкой процессов. Истинная задача — добиться сокращения ИТ-расходов без потери необходимых функций. Достичь этого позволяет лишь четкая приоритизация сервисов и стратегически выверенный переход на аутсорсинг.

Почему решение «оставим одного, справится» ведет к коллапсу
Классическая картина в зрелом малом и среднем бизнесе — небольшой, но жизненно важный внутренний ИТ-отдел. Как правило, это три ключевых звена, работающих в связке: старший системный администратор, держащий на себе всю архитектуру, его молодой помощник, решающий оперативные задачи «на земле» (от замены картриджа до настройки рабочего места), и узкий специалист по критически важным бизнес-системам, например 1С.

Столкнувшись с необходимостью резкой экономии, руководство часто принимает, казалось бы, логичное и простое решение оставить из трех человек одного. Формально фонд оплаты труда сокращен, в отчетности — красивый показатель. Фактически — это головоломка, в которой все варианты ответа неверны.

Оставить старшего сисадмина? Его разорвет на части шквал ежедневных запросов от пользователей. Он физически не сможет одновременно бегать между кабинетами, меняя оборудование, и администрировать серверы, сеть, систему безопасности. Инфраструктура начнет сыпаться без профилактики.
Оставить «1С-ника»? Он не в курсе тысяч нюансов сетевой и серверной инфраструктуры. Когда встанут серверы и пропадет связь, не будет работать и его бухгалтерия.

Оставить молодого помощника? Он просто не обладает ни опытом, ни компетенциями для администрирования сложных систем и поддержки той же 1С.

Конечный итог один и тот же. Сначала накапливаются мелкие сбои, затем они складываются в цепочку, и бизнес начинает терять темп, клиентов и деньги. В попытке заткнуть дыры руководство решает экономить на всем: урезать скорость интернета, отказаться от CRM, искать самого дешевого специалиста по рекомендации знакомых.
На этом этапе становится ясно, что вместо того чтобы доводить штат до одного измученного человека, разумнее было с самого начала строить ИТ-систему, где часть функций выполняет внешний ИТ-партнер. Внутри остаются только те роли, которые действительно оправданы, а все рутинные и высокоэкспертные задачи ведет команда снаружи по понятным регламентам.

Почему страдает ИТ-отдел и чем это оборачивается в долгосрочной перспективе
С точки зрения психологии управления ИТ часто воспринимают как «фоновую» службу. Продажи, маркетинг, PR — на виду, их вклад понятен: они приносят заявки, сделки, упоминаемость. ИТ-специалисты же находятся в тени. Пока все работает, про них редко вспоминают.
Но для компании такая «невидимость» оборачивается настоящей катастрофой. Главная потеря — даже не рабочие руки, а неформализованные знания. Вместе с уволенным системным администратором компания теряет живую постоянно обновляемую карту своей информационной системы. В малом и среднем бизнесе практически никогда нет полноценной актуальной документации по ИТ-инфраструктуре. Она появляется, как правило, только с приходом первого внешнего аудитора или ИТ-партнера, когда кто-то со стороны начинает методично фиксировать, «как все устроено на самом деле».

Грамотный ИТ-аутсорсер приходит с обязательством документировать весь контур, выстраивать понятные процессы и хранить знания в документах, которые принадлежат компании-заказчику. Это снижает риск тотальной зависимости от конкретного человека и делает само сокращение затрат управляемым и предсказуемым процессом.
ИТ-аутсорсинг сегодня закономерно повторяет путь, который уже прошли бухгалтерия и HR, когда сначала все делали исключительно внутри компании, потом начали передавать рутину или сложные узкие задачи внешним подрядчикам, а сегодня гибридная модель (сочетание своего штатного специалиста и экспертных услуг на стороне) стала нормой.

Аудит как точка роста
Слово «аудит» у внутренних специалистов нередко вызывает сопротивление, они ожидают поиска виноватых и критики. На практике грамотная внешняя проверка — это в первую очередь снимок текущего состояния, а не разбор полетов. На основе этой честной «карты местности» уже можно объективно увидеть реальные взаимосвязи систем, оценить риски и принять взвешенные решения: что можно оптимизировать, что вынести в облако, а что передать на обслуживание аутсорсеру.

Фактически это первый и самый важный шаг к приоритизации сервисов — разделению на то, что критично для выживания бизнеса здесь и сейчас, и то, что относится к сфере удобства или долгосрочного развития, но не к жизненно необходимым функциям. Без подобной диагностики любое урезание ИТ-бюджета превращается в серию случайных решений, последствия которых проявятся уже после сокращения — в виде сбоев, задержек и потери управляемости.

Чем на самом деле опасен уход ключевого ИТ-специалиста
Когда компанию покидает ведущий системный администратор, речь идет не только о закрытии вакансии. Вместе с ним уходит доступ к «невидимой части» ИТ-ландшафта.

У вашей CRM, почтового сервера или учетной системы, помимо стандартных логинов и паролей, могут быть десятки скрытых административных входов, сервисных учетных записей, резервных схем доступа. Эти детали редко где-то полноценно зафиксированы. Часть из них специалист может забыть, а часть — сознательно не передать, если при увольнении был конфликт. Новая команда, которая придет наводить порядок, вынуждена будет искать бэкдоры и восстанавливать доступы технически сложными способами. Это всегда время, деньги и риск простоя.

Если критичные системы находятся в собственном серверном помещении, у ИТ хотя бы остается шанс «добраться до железа» и восстановить управление. Но когда речь идет о внешних площадках и облачных сервисах с непонятным текущим администрированием, возврат полного контроля становится длинным и дорогим проектом. Профессиональный аутсорсер на старте сотрудничества обязан зафиксировать все доступы, установить регламенты смены паролей, прописать порядок передачи прав. Контроль над информационными системами становится формализованным и привязанным к компании как к заказчику, а не к конкретному человеку. Это один из ключевых и неочевидных на первый взгляд способов сократить риски и сохранить функции без избыточных трат.

Три шага для разумного сокращения ИТ-расходов
Когда «резать» действительно нужно быстро, здоровая реакция — не хаотично увольнять людей и выключать сервисы, а пройти по понятному алгоритму.

Шаг 1. Тотальная ИТ-инвентаризация
Все ИТ-расходы нужно критически пересмотреть и разделить на три неравные группы.

1. Критические сервисы и базовая инфраструктура. Это то, без чего бизнес в принципе не может работать ни дня: ключевые системы продаж (CRM), общие документы, резервные копии, бухгалтерский учет (1С), базовая связь, доступ в интернет, корпоративная почта. Трогать эту группу крайне опасно — ее задача не «красить фасад», а поддерживать жизненно важные функции.
2. Вспомогательные и избыточные сервисы. Именно здесь обычно прячется «тихая роскошь» — главный резерв для экономии. Это облачные сервисы с завышенными тарифами, лицензии «про запас», подписки на ПО, которыми мало кто пользуется, устаревшее резервное оборудование. Показательный пример — почтовый сервис для 20 сотрудников с оплатой по 500 рублей в месяц за пользователя. На месячном горизонте сумма кажется небольшой, но за год набегает 120 000 рублей. За эти деньги можно либо развернуть собственное решение, либо подобрать более рациональный тариф без потери нужных функций.
3. Люди и формат поддержки. Здесь кроется наибольшая статья постоянных расходов (ФОТ, налоги, рабочее место) и одновременно самый высокий риск потери контроля. Но это же и точка, где ИТ-аутсорсинг в кризис становится не просто услугой, а стратегическим инструментом трансформации

Шаг 2. Принять решения, что сохранить, оптимизировать или отключить
На основе проведенной инвентаризации принимаются конкретные решения. Если какой-то сервис или функция убирается, необходимо заранее продумать, как будет перестроен соответствующий бизнес-процесс. Задача грамотного ИТ-партнера на этом этапе — помочь провести эту «операцию» максимально аккуратно, предложив, что можно консолидировать, чем заменить, а от чего отказаться без фатального ущерба для критически важных процессов.

Шаг 3. Передать поддержку оптимизированной инфраструктуры на аутсорсинг
После анализа и планирования возникает закономерный вопрос: а кто теперь будет поддерживать эту оптимизированную, но все еще сложную инфраструктуру? Содержание полноценного штата в новых экономических условиях часто становится нецелесообразным. Передача функций на аутсорсинг становится логичным и эффективным завершением этого пути, позволяя зафиксировать расходы в договоре и получить доступ к широкой экспертизе, необходимой для поддержания работоспособности ключевых сервисов.

Почему современный аутсорсинг — это не «непонятная услуга»
Скепсис собственников по отношению к аутсорсингу часто связан с опытом десяти-пятнадцатилетней давности, когда рынок наводнили случайные специалисты и маленькие фирмы без процессов и ответственности. Результат — сорванные сроки, неисполненные обязательства и устойчивое недоверие к модели «передать ИТ на подряд».

Современный профессиональный ИТ-аутсорсинг строится на абсолютно иных принципах. Это сервис, основанный на процессах, четких SLA (service level agreement — соглашение об уровне сервиса) и прозрачных правилах игры. Благодаря этому аутсорсинг позволяет не только сократить бюджет, но и повысить качество поддержки. Бизнес получает не одного человека, а команду с разными компетенциями и взаимозаменяемостью.

Гибридная модель — золотая середина
Самый комфортный и эффективный для бизнеса способ перехода на аутсорсинг — это гибридная модель. Она снимает основные страхи собственников. Компания сохраняет у себя младшего ИТ-сотрудника, который решает простые, но важные задачи «на земле»: поменять кабель, сходить в серверную, перезагрузить оборудование, помочь сотруднику с настройкой ПО. При этом дорогостоящую роль старшего системного администратора, архитектора и эксперта по безопасности берет на себя целая команда внешних специалистов.

Финансово такая конфигурация часто оказывается выгоднее, чем содержать одного «полнокомплектного» эксперта в штате, потому что расходы на услуги аутсорсера в гибридной модели обычно на десятки процентов ниже суммарных затрат на оклад, налоги, рабочее место и соцпакет специалиста аналогичного уровня. Вместо риска «один ключевой человек ушел и забрал все знания» бизнес получает доступ к пулу компетенций и прогнозируемый уровень сервиса.

После кризиса: не откатываться назад, а строить новую, более сильную модель
Когда острая фаза кризиса пройдена, важнейший шаг — не просто вернуть прежний штат и перечень сервисов, а переосмыслить, что действительно сработало. Какие сервисы действительно доказали свою эффективность в трудное время, а какие — лишь расходовали бюджет?
В этой новой стабильной фазе ИТ окончательно перестает восприниматься как «обслуживающая функция» и утверждается в роли прямого инструмента для развития бизнеса и конкурентной борьбы. С этого момента любое решение о развитии технологий должно отвечать на вопрос: какую конкретную бизнес-задачу оно решает и какой экономический эффект приносит?

Например, внедрение электронного документооборота — это не просто технологическое обновление, а конкретный шаг по ускорению ключевых процессов, который мгновенно доставляет документы контрагенту вместо того, чтобы тратить целый день работы курьера и его ресурсы. А автоматизация рутинных операций в отделе продаж — это не абстрактная оптимизация, а прямой способ удешевить процесс привлечения клиента и высвободить человеческие ресурсы для задач, которые генерируют выручку, а не просто поддерживают текущее состояние.

Компания, которая прошла через кризис с осознанной ИТ-трансформацией, уже увидела цену ошибкам. Это база для более взрослого, прагматичного подхода к развитию.

Аутсорсинг как стратегическая инвестиция в устойчивость
Таким образом, кризис становится не только временем потерь и ограничений, но и уникальной возможностью для стратегической перезагрузки всего подхода к информационным технологиям. Переход на ИТ-аутсорсинг в этой ситуации выполняет роль не просто «спасательного круга», а инструмента, который позволяет пройти сложный этап контролируемо и без потерь.
Важно различать мотивацию участников. Штатный специалист в период турбулентности неизбежно думает о личной стабильности и вариантах ухода. Для профессионального ИТ-партнера устойчивость и развитие клиента — вопрос собственной репутации и долгосрочных контрактов. Поэтому решение работать с надежным внешним партнером — это не отказ от контроля, а осознанный шаг к более управляемой, прозрачной и устойчивой ИТ-модели. Той, в которой технологии поддерживают бизнес и его рост, а не превращаются в непредсказуемый фактор риска.